Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común.
Análisis de la definición de Organización
- Las organizaciones están compuestas por personas.
- Las personas colaboran entre si y cuando las personas trabajan juntas, es necesario tener en cuenta muchas cosas, por ej. dividir el trabajo entre los individuos.
- Luego de dividir el trabajo conforme a la especialización correspondiente, es necesario asegurarse de que cada uno de los individuos de la organización trabaja para lograr los objetivos comunes de la empresa.
- Las organizaciones poseen límites definidos.
- Las organizaciones persiguen metas determinadas.
Definición ampliada de Organización
Las Organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación, integrados dentro de límites definidos.
Enfoques para establecer los límites de una organización
- Énfasis a las personas y su pertenencia como miembros.
- Énfasis en el lugar en donde se realizan las distintas actividades laborales.
Las Organizaciones como sistemas
Definición de Sistema
Un sistema es un conjunto de elementos o partes que actúan coordinadamente para alcanzar un determinado objetivo.
Algunas características de los Sistemas
Holismo: significa que un sistema debe considerarse como un todo, o en otras palabras, los cambios en cualquier parte de un sistema afectan al sistema en su totalidad.
Sinergia: se refiere al efecto interactivo entre las partes de un sistema, señalando que la suma de la interacción de las partes componentes del sistema, es mayor que el efecto de las partes por separado.
Aplicando el concepto de sinergia a la organización, podemos afirmar que ésta es más que la suma de sus partes.
Sistemas abiertos y cerrados: siendo un sistema cerrado, aquel que se auto conserva y no recibe energía o recursos externos, o sea no interactúa con su entorno.
Un Sistema Abierto es aquel que interactúa con su entorno y depende del mismo para la obtención de energía.
SUBSISTEMAS Y FUNCIONES
| SUBSISTEMA | FUNCIÓN |
|---|---|
| Áreas de contacto con el exterior | Entradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigación de mercados, inversiones , exploración del entorno Salidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones públicas. |
| Producción | Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la organización. Ej. Proveedores, empleados de la línea de montaje, personal comercial etc. |
| Mantenimiento | Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente. Ej. Gestión de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de apoyo |
| Adaptación | Encargado de ayudar a la organización a identificar nuevas oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye investigación y desarrollo, investigación de mercados , así como otros departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones. |
| Dirección | Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta dirección , jefes de departamento y supervisores. |
Definición de Teoría de la Organización
La Teoría de la Organización es un conjunto de conceptos, principios e hipótesis, que intenta explicar la interacción existente entre los distintos componentes organizativos.
Concepto de Estructura
La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la empresa .
La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralización), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciación) y hasta que punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las actividades (formalización).
ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La elección de la estructura organizativa debe ser contingente ( o dependiente ) del contexto en que se halla la organización.
Por consiguiente no existe una única y mejor forma de estructurar y organizar una empresa, sino que la estructura más adecuada dependerá del contexto en el que opere la organización (ambiente, tecnología, metas y objetivos, tamaño y cultura organizacional).
ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOS
Economía Organizativa Considera a la organización como una serie de transacciones o contratos entre empleados y propietarios.
Teoría Institucional Enfatiza las similitudes entre organizaciones y, en vez de evaluar los problemas de manera racional y detallada, los miembros de la empresa utilizan presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales o institucionalizadas.
Enfoques Culturales Conciben a la organización como un todo y estudian los aspectos informales de ésta.
Enfoques ecológicos Están centrados en nacimientos y muertes organizacionales.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
Pilares básicos de la organización
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
La estructura se define como la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre si posteriormente.
ESTRUCTURA VERSUS DISEÑO
La definición de estructura comprende dos elementos clave: diferenciación e integración.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar, en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar el logro de las metas generales de la organización.
La estructura de la empresa se representa en el organigrama, que muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo formales, departamentos o divisiones, así como las líneas formales de responsabilidad.
El diseño de la organización es un concepto más amplio, que incluye no solo la estructura, sino también otros conceptos.
Los parámetros de diseño incluyen elementos tales como la agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas (reglas, políticas y procedimientos), y centralización-descentralización del proceso de toma de decisiones. Por tanto el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura.
NIVEL DE COMPLEJIDAD
El nivel de complejidad de una organización está ampliamente determinado por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial.
Aunque normalmente la complejidad de una organización está relacionada con su tamaño, no siempre es así, pues muchas organizaciones pequeñas pueden ser muy complejas.
ESTRUCTURA INTEGRADA
Formalización Reglas, políticas y procedimientos
Centralización Lugar de la toma de decisiones
Ámbitos de Control Número de subordinados supervisados
Estandarización: Input, Proceso y Output Establecimiento de estándares que sirvan tanto para la adquisición de inputs, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados.
FORMALIZACIÓN
Una de las formas de coordinar y controlar adecuadamente las actividades de una organización, es a través de la creación de reglas, políticas y procedimientos formales, lo cual se denomina formalización.
Las organizaciones suelen crear manuales de procedimientos, instrucciones, descripción de puestos de trabajo y otros documentos, con la finalidad de guiar la conducta de los empleados. Cuando mayor sea el nivel de dependencia de esos documentos escritos, mayor será el grado de formalización de la empresa.
Si una organización utiliza la formalización de manera excesiva, es porque considera que los empleados carecen de la información, los conocimientos, las habilidades o el autocontrol necesarios para coordinar las distintas tareas de la empresa.
Sin embargo, si la dirección considera que los empleados están informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un buen nivel de autocontrol, el grado de formalización es menor.
La dispersión espacial afecta al uso de la formalización. Cuando
todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un mismo techo, la formalización suele ser menor que cuando las operaciones están dispersas por diversos lugares, en cuyo caso, tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios para lograr la coordinación.
CENTRALIZACION
El lugar de la toma de decisiones
La toma de decisiones está centralizada, cuando la autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando la autoridad se delega en los empleados de los niveles inferiores de la empresa, lo cual se denomina empowerment.
El empowerment se está convirtiendo en una práctica común en las organizaciones, pues los directivos de las empresas descentralizadas asumen que los empleados de los niveles inferiores poseen tanto la información como los conocimientos y habilidades para solucionar los posibles problemas. Cuanto más alta es la tecnología empleada, los empleados de niveles inferiores poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos, sobre los productos, los procesos y los problemas.
Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa más amplia.
ÁMBITO DE CONTROL
El ámbito de control hace referencia al número de subordinados inmediato que controla o coordina un supervisor.
El número ideal de funcionarios que un supervisor puede controlar, depende de los siguientes factores:
- La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y controlador.
- La habilidad y la experiencia de los subordinados.
- La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios.
- La dispersión espacial o geográfica de supervisores y subordinados.
La cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organización.
Cuanto más competentes sean los supervisores y subordinados, menos dispersión exista entre ellos y más rutinaria sea la tarea a ser ejecutada, más amplio será el ámbito de control.
EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES
Metas organizativas y eficacia
LAS METAS Y SU CONSECUCIÓN
Definición de Metas Organizativas: Son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organización.
Generalmente, las metas u objetivos de la organización cumplen tres funciones principales:
- Establecer el estado futuro deseado que la organización intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organización.
- Proporcionar una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización, lo que se denomina legitimidad.
- Proporcionar un conjunto de estándares con los que contrastar el rendimiento organizativo.
CLASIFICACIÓN DE METAS
| Tipo de Meta | Enfoque | Función | Ejemplo |
| Metas oficiales o misiones | Establecer la estrategia general | Establecer los principios generales | Introducir productos nuevos, entrada en mercados nuevos |
| Metas Operativas | Acciones específicas para desarrollar la estrategia | Guía de las distintas Divisiones, Departamentos y Unidades | Desarrollar productos concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones para conseguir esa meta |
| Metas específicas individuales | Tareas o trabajos individuales | Guía de conductas individuales | Guía de conductas individuales Descripción de puestos de trabajo |
METAS A CORTO Y LARGO PLAZO
Las metas a corto plazo son aquellas que la organización espera alcanzar aproximadamente en el plazo de un año. Ej. Aumentar en el año sus ventas, sus beneficios o su productividad.
Las metas a largo plazo son aquellas que la organización espera alcanzar en un periodo superior a un año, pudiendo llegar en algunos casos a 15 o 20 años; aunque debido a los rápidos cambios del entorno, a veces es difícil planificar por encima de periodos superiores a tres o cinco años.
METAS AL MÁS ALTO NIVELLa Misión de la Organización
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen misiones, metas oficiales u objetivos estratégicos. Estas metas tienen carácter general y establecen tanto la dirección como la filosofía de la organización.
METAS PARA LA ACCIÓNMetas Operativas
Las metas operativas se formulan en términos de resultados medibles y abarcan todos los subsistemas de la organización.
TIPOS DE METAS PROPUESTAS POR PETER DRUKER
- METAS DE MERCADO
- METAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
- METAS DE RECURSOS
- METAS DE INNOVACIÓN
- METAS DE PRODUCTIVIDAD
- METAS DE DESARROLLO DIRECTIVO
- METAS DE ACTITUDES Y DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
- METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y COMPORTAMIENTO ÉTICO
EFICIENCIA Y EFICACIA
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES
Ámbitos del entorno General
Ámbito Sectorial
Competidores y productos sustitutos, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector
Ámbito Cultural
Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en que opera la firma
Ámbito Legal y Político
Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma
Ámbito Económico
Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma
Ámbito Tecnológico
Tecnología disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs
Ámbito de Recursos Humanos
Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles
Ámbito de Recursos Físicos
Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales)
Ámbito de Clientes y Consumidores
Mercado existente para los outputs de la empresa
CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones experimentan diversas etapas a medida que atraviesan periodos de crecimiento. Las organizaciones nacen, crecen, se estancan, entran en declive y, muchas veces, mueren.
Generalmente las organizaciones tienden a volverse más formalizadas y más complejas, a medida que aumenta su tamaño y maduran.
La formalización y la complejidad son el resultado directo de la necesidad de dividir el incremento de trabajo de la organización, y del deseo de adquirir una mayor especialización.
El aumento de personal significa que la organización se vuelve más formal y estructurada. Se implantan reglas y políticas para guiar al personal y para que sus esfuerzos sean consistentes con las metas de la organización, para alcanzar coordinación entre personas y tareas, así como para evitar el gasto y la ineficiencia. Los trabajos de las personas se definen más estrechamente y se vuelven más especializados (diferenciación horizontal), al mismo tiempo el trabajo se segmenta en mayor medida.
FASES DEL DECLIVE ORGANIZATIVO
| FASES | ACCIONES RELACIONADAS CON EL DECLIVE | INTENTOS DE REVERTIR EL DECLIVE |
| 1- Ceguera | Fracaso en la detección de la presión del entorno | Reunir información |
| 2- Inactividad | Fracaso en la decisión de acciones correctivas, mala interpretación de la información, notable declive del rendimiento | Acción rápida |
| 3- Acción defectuosa | Decisión defectuosa y/o defectuosa implantación de soluciones | Acción correctiva |
| 4- Crisis | Acción defectuosa en un entorno hostil: última oportunidad para un cambio de dirección | Reestructuración o reorganización a gran escala |
| 5- Disolución | Entono hostil: muerte rápida. Ambiente favorable: declive lento | Sin alternativas |
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
En lo últimos años, las empresas están subcontratando una gran parte de su trabajo, en un intento de reducir su tamaño y aumentar su flexibilidad. Este tipo de organización permite que la empresa se concentre en aquellas áreas de negocio para las que está mejor preparada, al tiempo que contrata empresas externas para el resto de actividades.
GESTIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO
