3.4 Teoría moderna de la administración, Henri Fayol

Henry Fayol

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

Henry Fayol

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, cuya influencia se dejaría sentir en la segunda etapa de la Revolución Industrial, Fayol desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época sirviéndose de una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. En el ámbito de la dirección de empresas distinguió cuatro áreas funcionales: planificación, organización, mando y coordinación y control. Su aportación más importante a la bibliografía de las ciencias administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no fue traducida al inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no fue traducida por segunda vez en 1949.

Cómo citar este artículo:
Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). . En Biografías y Vidas. La enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de el biografiasyvidas.

2.3 Administración científica, Frederick Wislow Taylor

Administración  Científica 

La  Administración  Científica constituye una combinación global que puede resumirse así: 

    Ciencia en vez de empirismo.

     Armonía en vez de discordia.

    Cooperación, no individualismo.

    Rendimiento máximo en ves de producción reducida.

    Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Frederick Taylor
Información personal
Nombre de nacimiento	Frederick Winslow Taylor
Nacimiento	20 de marzo de 1856 Filadelfia, Pensilvania,  Estados Unidos
Fallecimiento	21 de marzo de 1915 (59 años) Filadelfia, Pensilvania,  Estados Unidos
Causa de la muerte	Neumonía
Sepultura	West Laurel Hill Cemetery
Residencia	Pensilvania
Nacionalidad	Estadounidense
Familia
Cónyuge	Louise M. Spooner
Hijos	3
Educación
Educado en	Phillips Exeter Academy (1872-1874) Stevens Institute of Technology (Ingeniería mecánica; hasta 1883)
Información profesional
Ocupación	Ingeniero y Consultor experto en Administración de empresas
Conocido por	Padre de la Administración Científica
Empleador	Tuck School of Business Bethlehem Steel Corporation Midvale Steel
Miembro de	Sociedad Filosófica Estadounidense Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias
Carrera deportiva
Deporte	Golf y baloncesto
Distinciones	Medalla Elliott Cresson (1902)
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PRÍMER PERÍODO de TAYLOR

Taylor inició experimentos y estudios a partir de el trabajo de el obrero y más tarde amplió sus conclusiones para la administración general.

Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjera más

CONDICIONES PARA UN MEJOR SALARIO

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.

Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global.

Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse

Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal

Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial, cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en seis factores

1. Holgazanería sistemática de los obreros
2. El error difundido entre los trabajadores (desempleo por tecnología y maquinaria)
3. El sistema deficiente de administración
4. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas
5. Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo

Los principales aspectos de la Organización Racional de trabajo

    1.- Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento

• Eliminar los movimientos inútiles para sustiruirlo por otro mas eficiente
• Valorar más racional la selección y el entrenamiento del personal
• Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción
• Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte

    2.-Estudio de la fatiga humana

• Relativo al uso del cuerpo humano
• Relativo a la distribución física del sitio de trabajo
• Relativo al desempeño de las herramientas y del equipo

    3.-  División del trabajo y especialización del obrero 

El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo

    4.- Diseño de cargos y tareas

    Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada uno tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especificas, un cargo es muy sencillo y elemental

Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El  diseño de cargo es mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores

Incentivos salariales y premios por producción

    1.- Concepto de Homo Economicus

Este económico según el cual, se cree que toda persona está motivada a las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras.

El hombre económico no se limita a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor aun, veía al obrero dela época como un individue limitado y mezquino

    2.- Condiciones ambientales de trabajo como iluminación comodidad y otros

Adecuación de instrumentos, herramientas de trabajo,  equipos de producción, distribución física de las maquinas, equipos para racionalizar el flujo de la producción, mejoramiento del ambiente físico del trabajo, diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos

    3.- Racionalidad de trajo

La teoria de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneo: Henry Lawrence Gantt ( 1861 - 1919 ) ingeniero Estadounidense que trabajo bajo la supervisor de Taylor.

Estableció la primer oficina de racionalización aplicada, desarrollo sus trabajos independiente de Taylor y aplico los principios de la administración científica

    4.- Estandarización de métodos y máquinas

Un estándar es una unidad de medidas adoptadas y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evolución 

La estandarizan es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo

    5.- Supervisión funcional

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que coda hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá delimitarse a la ejecución de una única función

SEGUN TAYLOR

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ES UNA EVOLUCIÓN MÁS QUE UNA TEORÍA Y TIENE COMO INGREDIENTE UN 75% DE ANÁLISIS Y UN 25% DE SENTIDO COMÚN

2.2 Psicología industrial, Frank y Lilian Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth

(Fairfield, 1868 - Lakawanna, 1924) Ingeniero estadounidense. Colaboró con Frederick Taylor en los estudios sobre la organización científica del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga; al igual que las de Taylor, sus ideas tendrían amplia aplicación en la segunda fase de la revolución industrial. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

Lilian Evelyn Moller y Frank Bunker Gilbreth

Los trabajos de Frank Gilbreth y Lilian Moller son relevantes por varios motivos. Gracias a sus investigaciones se originó una interpretación del estudio de desplazamientos y de la relevancia que tiene el aumentar la producción reduciendo el esfuerzo realizado. Quizá sea todavía más relevante, sin embargo, la importancia dada en su obra a la relación entre las ciencias de la dirección y las sociales.

Frank Gilbreth se interesó básicamente por la nueva área del análisis de desplazamientos, estudiando campos que iban desde la albañilería hasta los procedimientos quirúrgicos, el béisbol profesional y el golf. A su obra Motion Study (Estudio de desplazamientos), publicada en 1911, le siguió Applied Motion Study (Estudio aplicado de desplazamientos) en 1917. A Frank Gilbreth se debe una categorización de los desplazamientos manuales en diecisiete divisiones, denominadas Therbligs (término que proviene de deletrear "Gilbreth" al revés, trasponiendo la th) o, lo que es lo mismo, unidades básicas de producción.

Psicóloga y experta en formación profesional, su esposa Lilian Moller fue de las primeras en estudiar la nueva área de psicología industrial. Su obra The Psychology of Management (La psicología de la dirección), publicada en 1916 y centrada en el análisis de los factores humanos en la industria, fue una aportación pionera y de gran trascendencia en este campo.

Cómo citar este artículo:
Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). . En Biografías y Vidas. La enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de el .

2.1 Estudios y tiempos y movimientos, Henry I. Gantt

Henry Gantt

(Calvert Country, Maryland, 1861 - Pine Island, Nueva York, 1919) Ingeniero estadounidense que destacó por sus aportaciones a la organización científica del trabajo, especialmente con el diagrama que lleva su nombre. Trabajó para Frederick W. Taylor, con quien colaboró en la aplicación de su célebre doctrina para mejorar la productividad (la organización científica del trabajo o taylorismo), que tanta incidencia tendría en la segunda etapa de la Revolución Industrial.

Henry Gantt

El diagrama de Gantt, en el que se señalan las diversas tareas a realizar sobre una línea de tiempo horizontal, se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo XX como herramienta en operaciones que requieren una estricta planificación temporal. Pero los estudios de Henry Gantt se centraron, más que en los métodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependía a su juicio de la buena disposición para emplear los métodos y habilidades correctas.

En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el texto Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración, en donde expuso la necesidad de cambiar la táctica patronal; no se trataba sólo de formar al obrero en las técnicas que debía utilizar y de vigilar su cumplimiento, sino de inculcarle hábitos que hicieran más eficiente su trabajo. Como complemento a esto, ideó un sistema de bonos que se añadían al salario si se ejecutaba el trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.

Con estas medidas pretendió elevar, no sólo la cantidad, sino sobre todo la calidad del trabajo en la línea ya expuesta por Taylor en su teoría de la "prosperidad común": el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo "bien hecho" -entendido en términos de cantidad y calidad-, se siente orgulloso de él y por tanto se esfuerza más; por su parte, el empresario ve aumentada la productividad y reducidos los conflictos laborales. Su obra más importante fue Trabajo, salarios y beneficios (1913).

Cómo citar este artículo:
Ruiza, M., Fernández, T. y Tamaro, E. (2004). . En Biografías y Vidas. La enciclopedia biográfica en línea. Barcelona (España). Recuperado de el .

1.3 Procesos Administrativos

LA  ADMINISTRACIÓN

1. La administración implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. Aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Aplica a administradores en todos los niveles organizacionales.
4. Los administradores buscan generar un superávit.
5. La administración persigue la productividad (eficacia y eficiencia).

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planeamiento

Selección de misiones y objetivos

Organización

Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos.

Integración de personal

Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional.

Dirección

Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales.

Control

Medición y corrección del desempeño individual y organizacional de cara a los planes.

Teoría General de la Administración

La TGA es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente si ésta se aplica en organizaciones sin fines o con fines de lucro. Por lo tanto la TGA estudia la administración de las organizaciones.

Cinco variables básicas de la TGA

      1.-Tareas (lo que hay que hacer), actividad desarrollada por la organización en cuestión. Es un enfoque implementado en todo trabajo del obrero que involucra un conjunto de factores que contribuyen a lograr la máxima eficiencia.  Su enfoque principal es la racionalización del trabajo en el nivel operacional.

      2.-Estructura (cómo se va a hacer), se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos físicos con que cuenta la organización. Sus enfoques son: organización formal, principios generales de la administración, funciones del administrador, organización formal burocrática, racionalidad organizacional, enfoque múltiple: organización formal e informal, análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.

      3.-Personas (quienes lo van a hacer), recursos humanos y talentos que integran la misma, administrar es tratar con personas. Toma en cuenta al factor humano de la organización. En esta variable sus principales enfoques son: organización informal, motivación, liderazgo, comunicaciones, dinámica de grupo, estilos de administración, teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales, cambio organizacional planeado y enfoque de sistemas abierto.

      4.-Ambiente (en dónde se va a hacer), lugar donde se desarrolla la organización, es enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Sus enfoques son: análisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto, análisis ambiental (imperativo ambiental).

      5.-Tecnología (Con que se va a hacer), métodos y técnicas utilizadas, significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Mecanización, computación, robótica. Dentro de su enfoque principal tenemos a la administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

1.2 Filosofía Organizacional

Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común.

Análisis de la definición de Organización

• Las organizaciones están compuestas por personas.
• Las personas colaboran entre si y cuando las personas trabajan juntas, es necesario tener en cuenta muchas cosas, por ej. dividir el trabajo entre los individuos. 
• Luego de dividir el trabajo conforme a la especialización correspondiente, es necesario asegurarse de que cada uno de los individuos de la organización trabaja para lograr los objetivos comunes de la empresa.
• Las organizaciones poseen límites definidos.
• Las organizaciones persiguen metas determinadas.

Definición ampliada de Organización

Las Organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación, integrados dentro de límites definidos.

Enfoques para establecer los límites de una organización

• Énfasis a las personas y su pertenencia como miembros.
• Énfasis en el lugar en donde se realizan las distintas actividades laborales.

Las Organizaciones como sistemas

Definición de Sistema

Un sistema es un conjunto de elementos o partes que actúan coordinadamente para alcanzar un determinado objetivo.

Algunas características de los Sistemas

Holismo: significa que un sistema debe considerarse como un todo, o en otras palabras,  los cambios en cualquier parte de un sistema   afectan al sistema en su totalidad. 

Sinergia:   se refiere   al efecto interactivo entre  las  partes  de   un sistema,  señalando  que la  suma  de  la  interacción de  las  partes componentes del sistema, es mayor que el efecto de las partes por separado.

     Aplicando el concepto de sinergia a la   organización, podemos afirmar que ésta es más que la suma de sus partes.

Sistemas abiertos y cerrados: siendo un sistema cerrado, aquel que se auto conserva y no recibe energía o recursos externos, o sea no interactúa con su entorno. 

     Un Sistema Abierto es aquel que interactúa con su entorno  y depende del mismo para la obtención de energía.

SUBSISTEMAS Y FUNCIONES

SUBSISTEMA	FUNCIÓN
Áreas de contacto con el exterior	Entradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigación de mercados, inversiones , exploración del entorno Salidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones públicas.
Producción	Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la organización. Ej. Proveedores, empleados de la línea de montaje, personal comercial etc.
Mantenimiento	Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente. Ej. Gestión de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de apoyo
Adaptación	Encargado de ayudar a la organización a identificar nuevas oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye investigación y desarrollo, investigación de mercados , así como otros departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones.
Dirección	Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta dirección , jefes de departamento y supervisores.

Definición de Teoría de la Organización

La Teoría de la Organización es un conjunto de conceptos, principios e hipótesis, que intenta explicar la interacción existente entre los distintos componentes organizativos. 

Concepto de Estructura

La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la empresa .

La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralización), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciación) y hasta que punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las actividades (formalización).

ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La elección de la estructura organizativa debe ser contingente ( o dependiente ) del contexto en que se halla la organización.

Por consiguiente no existe una única y mejor forma de estructurar y organizar una empresa, sino que la estructura más adecuada dependerá del contexto en el que opere la organización (ambiente, tecnología, metas y objetivos, tamaño y cultura organizacional).

ENFOQUES  ORGANIZATIVOS  CONTEMPORANEOS

Economía Organizativa  Considera a la organización como una serie de transacciones o contratos entre empleados y propietarios.

Teoría Institucional   Enfatiza las similitudes entre organizaciones y, en vez de evaluar los problemas de manera racional y detallada, los miembros de la empresa utilizan presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales o institucionalizadas.

Enfoques Culturales   Conciben a la organización como un todo y estudian los aspectos informales de ésta.

Enfoques ecológicos Están centrados en nacimientos y muertes organizacionales.

ESTRUCTURA Y DISEÑO

Pilares básicos de la organización

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA

La estructura se define como la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre si posteriormente.

ESTRUCTURA  VERSUS  DISEÑO

La definición de estructura comprende dos elementos clave: diferenciación e integración.

La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar, en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar el logro de las metas generales de la organización.

La estructura de la empresa se representa en el organigrama, que muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo formales, departamentos o divisiones, así como las líneas formales de responsabilidad. 

El diseño de la organización es un concepto más amplio, que incluye no solo la estructura, sino también otros conceptos.

Los parámetros de diseño incluyen elementos tales como la agrupación y tamaño de unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas (reglas, políticas y procedimientos), y centralización-descentralización del proceso de toma de decisiones. Por tanto el concepto de diseño incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura.

NIVEL  DE COMPLEJIDAD

El nivel de complejidad de una organización está ampliamente determinado por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial.

Aunque normalmente la complejidad de una organización está relacionada con su tamaño, no siempre es así, pues muchas organizaciones pequeñas pueden ser muy complejas.

ESTRUCTURA  INTEGRADA

Formalización    Reglas, políticas y procedimientos

Centralización    Lugar de la toma de decisiones

Ámbitos de Control     Número de subordinados supervisados

Estandarización: Input, Proceso y Output     Establecimiento de estándares que sirvan tanto para la adquisición de inputs, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados.

FORMALIZACIÓN

Una de las formas de coordinar  y controlar adecuadamente las actividades de una organización, es a través de la creación de reglas, políticas y procedimientos formales, lo cual se denomina formalización.

Las organizaciones suelen crear manuales de procedimientos, instrucciones, descripción de puestos de trabajo y otros documentos, con la finalidad de guiar la conducta de los empleados. Cuando mayor sea el nivel de dependencia de esos documentos escritos, mayor será el grado de formalización de la empresa.

Si una organización utiliza la formalización de manera excesiva, es porque considera que los empleados carecen de la información, los conocimientos, las habilidades o el autocontrol necesarios para coordinar las distintas tareas de la empresa.

Sin embargo, si la dirección considera que los empleados están informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un buen nivel de autocontrol, el grado de formalización es menor.

La dispersión espacial afecta al uso de la formalización. Cuando

todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un mismo techo, la formalización suele ser menor que cuando las operaciones están dispersas por diversos lugares, en cuyo caso, tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios para lograr la coordinación.

CENTRALIZACION

El lugar de la toma de decisiones

La toma de decisiones está centralizada, cuando la autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando la autoridad se delega en los empleados de los niveles inferiores de la empresa, lo cual se denomina empowerment.

El empowerment se está convirtiendo en una práctica común en las organizaciones, pues los directivos de las empresas descentralizadas asumen que los empleados de los niveles inferiores  poseen tanto la información como los conocimientos y habilidades para solucionar los posibles problemas. Cuanto más alta es la tecnología empleada, los empleados de niveles inferiores  poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos, sobre los productos, los procesos y los problemas. 

Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa más amplia.  

ÁMBITO  DE  CONTROL

El ámbito de control hace referencia al número de subordinados inmediato que controla o coordina un supervisor.

El número ideal de funcionarios que un supervisor puede controlar, depende de los siguientes factores:

• La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y controlador.
• La habilidad y la experiencia de los subordinados.
• La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios.
• La dispersión espacial o geográfica de supervisores y subordinados.

La cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organización.

Cuanto más competentes sean los supervisores y subordinados, menos dispersión exista entre ellos y más rutinaria sea la tarea a ser ejecutada, más amplio será el ámbito de control.

EL CONTEXTO DE LASORGANIZACIONES

Metas organizativas y eficacia

LAS METAS Y SU CONSECUCIÓN

Definición de Metas Organizativas: Son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organización.

Generalmente, las metas u objetivos de la organización cumplen tres funciones principales:

1. Establecer  el estado futuro deseado que la organización intenta alcanzar, por lo que constituyen  principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organización.
2. Proporcionar una lógica o razón fundamental para  la existencia de la organización, lo que se denomina legitimidad.
3. Proporcionar un conjunto de estándares con los que contrastar el rendimiento organizativo.

CLASIFICACIÓN  DE METAS

Tipo de Meta	Enfoque	Función	Ejemplo
Metas oficiales o misiones	Establecer la estrategia general	Establecer los principios generales	Introducir productos nuevos, entrada en mercados nuevos
Metas Operativas	Acciones específicas para desarrollar la estrategia	Guía de las distintas Divisiones, Departamentos y Unidades	Desarrollar productos concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones para conseguir esa meta
Metas específicas individuales	Tareas o trabajos individuales	Guía de conductas individuales	Guía de conductas individuales Descripción de puestos de trabajo

METAS A CORTO Y LARGO PLAZO

Las metas a corto plazo son aquellas que la organización espera alcanzar aproximadamente en el plazo de un año. Ej. Aumentar en el año sus ventas, sus beneficios o su productividad.

Las metas a largo plazo son aquellas que la organización espera alcanzar en un periodo superior a un año, pudiendo llegar en algunos casos a 15 o 20 años; aunque debido a los rápidos cambios del entorno, a veces es difícil planificar por encima de periodos superiores a tres o cinco años.

METAS AL MÁS ALTO NIVEL

La Misión de la Organización

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen misiones, metas oficiales u objetivos estratégicos. Estas metas tienen carácter general y establecen tanto la dirección como la filosofía de la organización.

METAS PARA LA ACCIÓN

Metas Operativas

Las metas operativas se formulan en términos de resultados medibles y abarcan todos los subsistemas  de la organización.

TIPOS DE METAS PROPUESTAS POR PETER DRUKER

• METAS DE MERCADO
• METAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
• METAS DE RECURSOS
• METAS DE INNOVACIÓN
• METAS DE PRODUCTIVIDAD
• METAS DE DESARROLLO DIRECTIVO
• METAS DE ACTITUDES Y DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
• METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y COMPORTAMIENTO ÉTICO

EFICIENCIA  Y EFICACIA

EL  ENTORNO  GLOBAL  DE  LAS ORGANIZACIONES

Ámbitos del entorno General

Ámbito  Sectorial

Competidores y productos sustitutos, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector

Ámbito  Cultural

Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en que opera la firma

Ámbito  Legal y Político

Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma

Ámbito Económico

Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma

Ámbito Tecnológico

Tecnología disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs

Ámbito de Recursos Humanos

Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles

Ámbito de Recursos Físicos

Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales)

Ámbito de Clientes y Consumidores

Mercado existente para los outputs de la empresa

CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones experimentan diversas etapas a medida que atraviesan periodos de crecimiento. Las organizaciones nacen, crecen, se estancan, entran en declive y, muchas veces, mueren.

Generalmente las organizaciones tienden a volverse más formalizadas y más complejas, a medida que aumenta su tamaño y maduran.

La formalización y la complejidad son el resultado directo de la necesidad de dividir el incremento de trabajo de la organización, y del deseo de adquirir  una mayor especialización.

El aumento de personal significa que la organización se vuelve más formal y estructurada. Se implantan reglas y políticas para guiar al personal y para que sus esfuerzos sean consistentes con las metas de la organización, para alcanzar coordinación entre personas y tareas, así como para evitar el gasto y la ineficiencia. Los trabajos de las personas se definen más estrechamente y se vuelven más especializados (diferenciación horizontal), al mismo tiempo el trabajo se segmenta en mayor medida.

FASES DEL DECLIVE ORGANIZATIVO

FASES	ACCIONES RELACIONADAS CON EL DECLIVE	INTENTOS DE REVERTIR EL DECLIVE
1- Ceguera	Fracaso en la detección de la presión del entorno	Reunir información
2- Inactividad	Fracaso en la decisión de acciones correctivas, mala interpretación de la información, notable declive del rendimiento	Acción rápida
3- Acción defectuosa	Decisión defectuosa y/o defectuosa implantación de soluciones	Acción correctiva
4- Crisis	Acción defectuosa en un entorno hostil: última oportunidad para un cambio de dirección	Reestructuración o reorganización a gran escala
5- Disolución	Entono hostil: muerte rápida. Ambiente favorable: declive lento	Sin alternativas

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

En lo últimos años, las empresas están subcontratando una gran parte de su trabajo, en un intento de reducir su tamaño y aumentar su flexibilidad. Este tipo de organización permite que la empresa se concentre en aquellas áreas de negocio para las que está mejor preparada, al tiempo que contrata empresas externas para el resto de actividades.

GESTIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO